※.「関心の輪」に躍起になる事は徒労に終わる（手を出せない不毛な仕事）。「影響の輪」の中（手を出せる実りの期待できる仕事）に集中し続けてこそ、少しづつではあっても、影響力の拡がりに関心側の外の世界が影響を受け、無関心ではいられなくなって来る（価値観が揺らぐ／距離や可処分所得といった状況の壁を超える等）。イマジナリーの世界では無く、リアリティーの世界に生きるべき事を示す思考モデル。スティーブン・R・コヴィー著「7つの習慣」より。

驚かれましたか？

ID-POS分析の論であるにも関わらず、「影響の輪」の中にあるのは、優良顧客、クロスMD、クーポンといった「飛び道具」では無く、そのすべてが小売業の基本中の基本であり、私たちの顧客への「仕え様」なのです。

「決めている」のは顧客であり、「決められている」のが私たち（店）。

コントロールできるのは「ヒト」では無く「モノ（店内状況）」。

これがリアリティーの世界における、商いの理（ことわり）です。

優良に育つべきは「顧客」？

このように、顧客に教える事、自身が第三者（ヒト）に影響力を持つ事、コントロールする事に関心を払うよりも、顧客に教えられ、手を出して影響を与えることの出来る「モノ」のコントロールに集中した方が、限られた労力の使い道としては、遥かに経済合理的です。

流通業界では時に、「顧客育成」「優良顧客」といったイマジナリー極まりない言葉に関心が向けられますが、どうかリアリティーの世界に還って来てください！

「優良」へと「成長（育成）」すべきなのは、顧客に仕える私たち自身（店）に他ならないのです。

図：これじゃー「繁盛店」になれるわけないよねｗ

私たち（店）が、「決めてもらえる」為には？

そもそも、私たちの経営に必要なのは「定常的な収入」です。

特売のように、その刹那だけ「決めてもらう」ような非定常の連続で、商いが続かないことは、火を見るよりも明らかです。

私たちが求めるビジネスのベースは、あくまでも多くの人（マス）に自律的、定常的に「決めてもらえる」店内状況です。

単なる規模の拡大では無く、顧客を取り巻く状況と価値観の変化に合わせて、私たち（店）自身が、「顧客にとって優良」たらんと変化し続けて行くこと（PDCA）が成長です。

その、「顧客にとって優良」な店内状況を、実現し続けて行くためには、新陳代謝（PDCA）を繰り返し続ける必要があります。

ID数というリトマス試験紙

その繰り返しには、なにはともあれ「決める」主体である「ID数（顧客数）」が必要です。

たとえ最初は非定常な販促をきっかけに、刹那的に「決めてもらった」としても、ID数（顧客数）さえあれば、私たち（店）は何度もやり直した売り場、仕え様を、大勢に見てもらうことができるからです。

売上方程式の残りの要素である「ID回数」「客点数」「点単価」は、そのやり直し（PDCA）に対する顧客からの「試験結果」のフィードバックに他なりません。

レシートは、試験結果なのです。

私たちはその（時に冷徹な）試験結果から、店内の状況（私たち自身の考え方とモノ）を、顧客の多様な状況と価値観（ニーズ）というリトマス試験紙に「調和」するよう、見直し続けて行けば良いのです。

このように、自身の「売りたい」というエゴと、買い手の多様なエゴとの「調和」を図り続けることこそが、正に私たちの「影響の輪」のど真ん中にあるものです。

顧客から返却され続ける試験結果（レシート）を真摯に受け止め、「調和」への新陳代謝を繰り返し続けていくこと。

これこそが「顧客満足（CS）」を求め続ける、顧客にとっての「優良店」の仕え様です。

※.勘違いしないでいただきたい事は「すべて重ね合わせる必要はない」＝「顧客の言いなりではない」という事です。

例えば私たちの自我（エゴ）が「食品スーパー」を「やりたい」業態として選んだ以上、その売り手のエゴを、「衣料品を置いて欲しい」という買い手のエゴに、経済合理性に反してまで寄り添わせる必要はありません。事実、衣料品併設スーパーは減っており、これは個々の買い手は別として、マスな買い手のエゴに適ったからだと考えられます。業態だけでなく「セルフサービス」「チェーンストア」等についても同様です。一方で、郊外型大型店を時代の寵児に押し上げて来た団塊の世代が、今や買い物難民として、それに苦しみ始めているといった変化に見るように、「変化」して行ってしまうものに合わせた「変化」が必要な事は確かです。

この原則を、「『Win-Win（双方の都合に適っている）』or 『No Deal（取引しない）』」と言います。

顧客満足（CS）とは何か？〜その「在り方」「定量化」「認知」

ID数がなければ始まらない

繰り返しになりますが、まず顧客満足（CS）への「前提」として、その一部であっても利用メリットを認めた裁定者であり、「満足」の判断主体でもある「ID数（顧客数）」がなければ、何も始まりません。

特に人口減少の昨今、私たちが競合と奪い合っている第一のもの。それが「ID数（顧客数）」です。

以降ではこれを前提に、顧客満足の「在り方」「定量化」「認知」の３つについて、順を追って考えて行きます。

１．【在り方】満足が「マス」である必要性

まず、私たちにとっての顧客満足の「在り方」について考えてみます。

「One to One」に代表される「個々のID（顧客）」ではなく、「ID数（顧客数）」という数にこだわるのは、私たちチェーンストアが「都市型ミニスーパー」や「高質スーパー」といった、自らに課した「業態」という軛（くびき）の中で、常に「マス（最大ID数）」でなくてはならない為です。

その業態の「マス（最大ID数）」に、自律的、定常的に「決めてもらえる」状況、すなわち利用するメリットのある店内状況、もっと言えば満足できる、優良な店内状況をつくって行かなくてはなりません。

２．【定量化】満足という試験結果

では、その顧客満足を「定量化」して客観的に測るにはどうしたらよいでしょうか？

「マス」という顧客満足の在り方を力説した直後に何ですが、ここでは理解を容易にする為、一旦マスを構成する顧客一人あたりの意思決定と満足度について、2つの例を挙げながら見ていきたいと思います。

顧客一人あたりの満足度の評価は、ID数＝1とした以下の式で測ることができます。

※.少なくとも「何らかの利用メリット」を認めているからこそデータが発生し、頻度、点数、単価によらず、結果として「お金」を落としている。「来店」「財布を開く」という心理的抵抗の大きな行為に至っているという解釈。デフレ／インフレを考慮するケースでは、ID点数＝点数 ÷ ID数という指標もある。

【顧客満足度の例１】

例えば昭和の特売、「卵1パック1円」に利用メリットを感じ、それ以外の店内状況に一切メリットを感じなかった、俗にチェリーピッカーやバーゲンハンターと呼ばれるような顧客の満足度（ID金額）は以下のようになります。

チェリーピッカー／バーゲンハンターも卵だけ食べて生きている訳ではありませんから、卵以外は、当人にとって私たちの店より「トータルで満足」な、他店で買っていると考えるのが自然でしょう。

またきっとそこでは、そのような不名誉なレッテル貼りはされていないことでしょう。

まあ、どちらも「関心の輪」の中の夢想に過ぎませんが......

【顧客満足度の例２】

同じく「卵1パック1円」に利用メリットを感じ遠方から訪れ、それ以外の店内状況にもそれなりのメリットを感じ、食品スーパーの平均並（10点、240円）には利用している顧客の満足度（ID金額）は以下のようになります。

これは例1の顧客と頻度を同じとした単純計算で、2,160倍です。

その人が店内に利用メリットを感じるモノが多ければ多いほど、この数値は大きくなりますし、それが遠方という状況を超えるほどに価値観にそぐったものであれば、利用頻度も卵1パックのそれを超えます。

理解の為少々遠回りをしましたが、店が多くの人（マス）に満足してもらえているか？を考えれば、何のことはない、これらを束にした「売上高」こそが、店への市場から見た満足度に他なりません。

同一条件であれば、一人暮らしと五人世帯のID金額には当然差が出ますし、どんな優良店であっても、統計的に不満な人は出ますから、個々に測ったところで「仕え様」が無い。

ここまで同様「マスでの満足」に目を向けるべきです。

やれ頻度が高いだ何だと数字遊びに精を出し、お金という「売り手、買い手双方にとっての最重要指標」から目を逸らしてはならないということです。

特に買い手は「自分が払ったお金」以外、値入もロスも在庫も、こちらの都合は一切感知していないのですから。

３．【認知】CS ＝ CX ？｜『毎度🖐️』な認知と体験価値

最後に、数値の裏側にある、「満足」という顧客の「認知」について考えてみます。

「買い手としての私たち自身」に立ち返って、その「満足」を冷静に鑑みれば、食品スーパーやドラッグストアにおける定常的なそれが「CX向上」や「顧客体験価値向上」のような、「大満足です！」の「夢と魔法の体験」では、いささか胸焼けしてしまいますし、永続性にも疑問が残ります。

「特段不満無く、毎度この店を利用している」という無自覚な習慣、言うなれば『毎度🖐️』こそが、「買い手としての私たち」の、その店への「満足」という認知、「気安さ」という体験価値ではないでしょうか？

世間では「CS向上策」のように難しく語られがちですが、それは何も特殊なものではありません。

どんな「飛び道具」よりもまず、私の「欲しいものが揃っていて、見つけやすく、適切な価格で売られている」という、私にとって「良い店」という認知。

この当たり前こそが、無自覚でサイレントな「顧客満足（CS）」に他なりません。

※.その意味では、如何にマスな顧客の「認知」を定常的に、さり気なくハックし続けるかが、私たち商人にとって第一の介在余地、謀（はかりごと）であり、腕の見せ所です。私たちの自我（エゴ）はガンコ親父のように堅固でも、その「認知」はガンコ親父同様（？）、案外いい加減なのですｗ

【繁盛店へ】問題の本質と発想の大転換

顧客満足（CS）の結果が「売上」であり、その根源が「ID数（顧客数）」であるならば、結局のところID-POS分析は―

「ID数を見るだけのもの？POS分析で充分では？」

と思われるかもしれません。

その疑問が「案外簡単？」という認知故のものであれば、本稿のここまでの目論見としては「成功」と言えます。

繁盛店への「パラダイムシフト」

さて、それではなぜ本稿ではここまで長々と、それを語る必要があったのでしょうか？

それは本稿が、POS分析で慣れ親しんだ「MD／販促」とも、ID-POS分析で一般的な「CRM」「FSP」とも異なるからです。

それは、顧客との調和の方法＝「マーケティング」という「全く新しいパラダイム」による、顧客にとっての優良店＝繁盛店への誘いだからです。

※.こう見ると「当たり前」に思われるでしょうが......

パラダイムシフトは、決して一気には起こりません。ヒトの自我（エゴ）は、顧客同様その認知をなかなか変えないからです。一段一段ゆっくり昇って行く必要がある。

一段一段積み上げ、踏み固めて来たからこそ、ここまでの論を、階段のようにシンプルに振り返り、いよいよ「繁盛店への第一段」へと論を進めることができます。

問題の本質は３つ

その前にまずは私たちのこれまでの、仕え様に対する「問題の本質」３つを整理しておきます。

問題の本質はー

【問題の本質１】

状況も価値観も人それぞれであるにも関わらず、POSにしろID-POSにしろ、方程式一本で立ち向かおうとしていること
＝対応する店内状況が一つ（顧客：店内状況＝多：１）しかない事。

一方でー

【問題の本質２】

ID数というものを単純な「束」としては扱えない
＝方程式（顧客、売り場）を「3種の顧客用」のように、単純にスライスする事はできない事。

【問題の本質３】

顧客を全体で一つの「束」としてしか扱って来なかった試験の結果が、現在の顧客満足度である
⇨ 変化させる余地は充分にあるが、その「やり方」が分からない事。

の３点にあります。

繁盛店への「5つのヒント」

さて、それでは本稿を振り返り、「繁盛店」のヒントへとつなげて行きましょう。

ID数（顧客数）は私たちの「売上」を決定している個々の意思決定主体の束。

⇨【繁盛店への全く新しい考え方のはじまり】
　　意思決定主体に、束になって私たちの店の利用を、自律的、定常的に「決めてもらう」為にはどうしたら良いか？

個々の顧客を取り巻く状況と価値観は多様であり、それは私たちの「関心の輪（イマジナリー）」の中にしかない。

【ヒント１】個として扱っても仕え様がない

【ヒント２】だからと言って他人と同じ、たった一つのセグメント（束）に収納できるようなタマじゃない
　　　　　　 ⇨ 複数のセグメント（束）の中に居たって良いじゃないか！
　　　　　　　小分けの魚とビッグパックの肉を「併買」するような複雑な人間だもの
　　　　　　　（わがままな「ヒト」をモノ同様、単一分類内に「キッチリ収納しなければならない」というパラダイムの破棄）

私たちの「影響の輪（リアリティー）」の中にある介在余地は、
「ヒト」のコントロールでは無く、「モノ（店内状況）」のコントロール
多様な「顧客ニーズ」との「調和」にある。

【ヒント３】コントロール可能な「モノ」に、不可能な「ヒト」を繋げる必要性がある

【ヒント４】状況と価値観はバラバラでも ―
「小分けの魚を選択した／しなかった」「ビッグパックの肉を選択した／しなかった」という
　　　　　　「ニーズ」の有無、すなわち現実的接点の有無において、
　　　　　　　顧客を複数の「モノ」の中に位置づけることならできる

【ヒント５】顧客にとって買い物は「点」では無く、空間（バスケット）の面でも、時間（くらし）の面でも、
　　　　　　「ネットワーク（併買）」であるというマクロな視点が必要

発想の大転換

ならば、その「選択した／しなかった」＝「併買／非併買」という顧客の選択行動のネットワークを、個（バイネーム）に拘る事なく、行動のボリューム（併買ID数）で類型化してやれば―

逆に私たちがコントロール可能な「モノ」を、顧客ニーズという束にセグメントすることができる。

これが本稿第一段の「結論」です。

この発想の大転換を、シンプルに２つにまとめればー

【発想の大転換１】

「ヒトを分ける」 or 「モノを分ける」

⇨『ヒトのニーズで、モノを分ける』

【発想の大転換２】

「ランクに応じて※」、「ヒト or モノをコントロールする」
　（※.基本は売れ筋か否か：ヒト＝デシルランク、RFMランク等、モノ＝売上ランク、ABCランク等。いずれもケースバイケースの運用で、相互にリンクしない。）

⇨『顧客ニーズに応じて※』、『モノをコントロールする』
　（※.相容れないニーズか否か、経済合理的な（売り手の都合にも適った）ニーズか否か、のみに則る。ヒトとモノが相互に論理的にリンクする。）

この発想の大転換は、品揃え、欠品、陳列、鮮度、品質、価格といった私たちのすべての政策の「考え方」「やり方」に関わって来ます。

またケースバイケース（部分最適）では無く、統合された単一の発想（全体最適）であるが故に、今までの意思決定を「全てシフト」してしまうものです。

本当のIDの必要性

時空を跨いだ併買／非併買という意思決定主体の意思表示は、「ID」無しに知ることはできません。

繁盛店になる為に、IDが重要極まりない理由は、「IDを分けられる」事ではなく、『IDで、商品を分けられる』事にあるのです。

【エピローグ】実は私たちは「知っていた」

実のところ私たちは「勘と経験では」顧客ニーズの多様性も、それを重視すべき事も、とうの昔から知っていました。

そう思われませんか？

「勘と経験」が、今も守り続けているモノ

でなければ、どこのスーパーにおいても、豆腐や納豆の売り場に、なぜ「あれほどの品揃え」が、当然の如くされているのでしょうか？

POSデータが何と言おうが、それが「譲れない」人たちが居る事、その人たちの「来店そのもの」に関わる可能性がある事を、私たちが「感覚的には」理解し、それを守り続けて来たからではないでしょうか？

「科学」が誤魔化し続けて来たコト

だとするならば、私たちの商いにこれまで決定的に欠けていたピース、それはー

何故、私たちは売れていない商品を置くのか？

現に顧客の「譲れない／来店そのもの」に関わっている可能性の高い商品はどれか？

結果的に本来、「どれほど」の品揃えが必要なのか？

といった、 POS分析の科学では説明つかずのまま放置され続け、私たちの「感覚」に押しつけられ続けて来た、「顧客満足（CS）」に関わる事ども。それらの、真に「科学的」な裏付けと決着。

すなわち私たちの「勘と経験」上は確かに存在している筈の、顧客ニーズをデータで可視化し、その妥当性を検証し、私たちの売上（顧客満足）に、定常的に活かすための「やり方」なのです。

【新しい繁盛店の理論】「勘と経験」に「データ」が寄り添う時

当の不完全で無責任な科学から、「科学的ではない」「廃すべき」と虐げられ続けながらも、顧客の利を守り続けて来た「勘と経験」。

けれどもデータ同様、決して「完全」とは言えない、私たちの「勘と経験」。

その「勘と経験」に、「データ」が寄り添う時......

顧客への慮（おもんばか）りである「勘と経験」と、顧客からの試験結果である「データ」の「調和」の瞬間が、ID-POSによって遂にもたらされるのです。

現場で踏ん張ってきた私たち商人への、最高の「福音」じゃあないっすか！？ｗ

第二段では、その「やり方」、すなわち真のID-POS活用へと踏み込んでいくつもりです。

（「繁盛店への第二段」に続く）

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ID-POS意思決定支援クラウドサービスBiZOOPeID数（顧客数）からはじまる顧客満足｜繁盛店への第一段

目次（しおり）

ID-POS分析の売上方程式（因数分解）

POS分析の売上方程式

ID-POS分析の売上方程式

意思決定の主体（顧客）は何を「決めている」のか？

①「利用するかしないか」を決めている

②「利用頻度」を決めている

③「客点数」を決めている

④「点単価」を決めている？

ID数（顧客数）が私たちに、突きつけ続けているモノ

私たちの「影響の輪」と「関心の輪」（実りある仕事の境界線）

個々の「状況」をコントロールできるか？

個々の「価値観」をコントロールできるか？

「店内状況」＝「モノ」であればコントロールできる