製配販協働の技術と実務
（サプライチェーン・マネジメントへの道）

仮に全店の品揃えを完全に標準化したとしても、約10倍に膨れ上がった品揃えSKU数が、バイヤー数と「人間の認知限界」をオーバーフローしている現状は変わりません。

さらに、人口減少に伴う「消費減」と「人手不足」というダブルパンチが、現状からの脱却が、いかに根性論的で無理筋なものであるかを物語っています。

このような品揃えSKU数の爆発的増加は、一般に買い手である「顧客のニーズが多様化したため」と説明されます。

しかしこれは逆に、売り手であるサプライチェーン各社が、利益追求と競争原理に則って、次々と新商品や類似商品を投入し、「顧客ニーズの多様化を煽り、加担してきた結果」であると言うこともできます。

＜図：「メーカーよし」「小売よし」「顧客よし？」＞

以上3点から導き出される結論は、極めてシンプルです。

製配各社（メーカー・卸）が、今後も儲け続けたい（自社のエゴを通したい）と願うのであれば、もはや「小売の破綻している商品管理」から目をそらし続けることはできません。

単純計算で10倍の数と労力が必要な筈の重点SKU（顧客ニーズの代表）を適切に管理・販売し続けるためには、製配販で顧客の声なき声であるID-POSデータを共有、商談の机上に上げ、明確な業務体制の下で「協働」すること ＝ サプライチェーン・マネジメントが、もはや「必然」なのです。

同時に、小売側も「データ販売による収益化」や「製配（メーカー・卸）から何らかの良い提案がある事に期待する」といった悠長なことを言っている場合ではありません。

このようなハブ（顧客ニーズ）の存在は、そのハブの中のいずれかのケーブル（選択肢）を通る ＝ 選択という傾向と、他のハブを通らない＝非選択という傾向から、ID-POSデータを使って下図のように統計的に可視化することができます。

このお買い物ネットワークの結び方（買い回り）は、個々の顧客の置かれた状況と、持っている価値観の違い（状況 ✕ 価値観 ＝ ニーズ）の組み合わせに応じて、実に千差万別ですが、店内の「お買い物ネットワーク」全体を俯瞰して見れば、顧客が各「代表ポート」のいくつかを通過する確率は、俄然高くなります。

また、これら「代表ポート」は、ハブ内の他のポートが万一不通（欠品／カット）となった際にも、その流量の可用性から、最も代替経路として選ばれやすいポートであるとも言えます。

これこそが、多様化した顧客ニーズに確率のネットワークを重ね、お買い物ネットワークそのものを守る、本来の「重点商品」です。

ID-POSはこのようにお客さまのお買い物を「ネットワーク」として捉え、カテゴリー中の「ハブ」や、その「代表ポート」をあぶり出し、活用することで、多様化した顧客ニーズに高確率で応えていくものであり、それによって部門／カテゴリーに留まらず、店全体の利用ID数、利用頻度（ID回数）、客点数（バスケットサイズ）を高めていくものです。

ですので、すべてのお取引先さまにID-POSを使っていただきたいのは山々なのですが、ここまでお読みいただいたように、顧客の「状況 ✕ 価値観」の組み合わせは千差万別であり、多勢である「顧客を理解し、寄り添うことは難しい」が故に「ID-POSは難しい」のです。

「重点商品」の考え方一つとっても、従来の部門ごとに部分最適を狙った「売上／粗利至上主義」とは180度異なります。

そう、理屈の理解より何より、この慣れ親しんだ「セリング」という「部分最適・売り手のパラダイム（物の見方）」から、サプライチェーンに関わる全社の、「『お買い物ネットワーク』『ニーズ』という買い手のパラダイムとの調和」、すなわち「全体最適・マーケティングへのパラダイムシフト」こそが、何よりも困難なのです（筆者としてはいずれ単なる”常識”となるパラダイムだと考えていますが）。

各取引先営業マンには、そのリストの中の自社商品が、監視すべき「重点」であることを認識してもらいます。

その多くが「売れ筋順」で寡占的であった、旧来の「重点商品」とは異なり、「お買い物ネットワークにおける重要度順」であるID-POSの「重点商品」は、商品に独自のニーズさえあれば、たとえ零細な取引先の、大々的には売れていない商品であっても「重点」としてレコメンドされてきます。

さらに、重点商品の監視だけであれば、慣れ親しんだ、敷居の低いPOS分析が提供できれば充分です。

さて、カテゴリーキャプテンが計画（戦略）を立て、その他の取引先が適応（戦術）を担うのであれば、その時バイヤーは何をするのでしょうか？

決して、バイヤーの仕事がなくなって「お気楽になる」わけではありません。むしろ、冒頭の表で示した無理筋な現状（数十～100店舗×数千SKUの管理）という、事実上実行不可能な、報われない毎日の連続から解放され、本来の「顧客ニーズに応えるバイイング業務」「サプライチェーンにおける商人の役割」に回帰できることを意味します。

具体的には主に以下の3つの仕事、「今日から将来にわたってお金を儲け続ける事」に仕える、本来の「仕事」への回帰とシフト（昇華）です。

製配販の協働とは、バイヤーからお金儲けという「仕事」を奪うものではありません。

むしろバイヤーを、お金を生まない「事務処理マシーン」から、本来の「仕事」 ＝ 「バイイング」「商人」へと回帰、専念させるための手段であり、それがサプライチェーン全体の命運を握っているのです。

そしてそれらはすべて、製配販と、商談室に入れない顧客との調和「三方よし」のためなのです。