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ＬＴＶ（ライフタイムバリュー）
ライフタイムと政策の研究

LTV（ライフタイムバリュー）という言葉があります。

顧客生涯価値と訳されますが、顧客を取り巻く状況は変化して行きます※1から、生涯を通して一つの店を利用し続ける人はまず居ません。

ですから一般的には生涯価値と言いながら、自店／自チェーンの利用を開始してから終了する迄の利用期間をライフタイムとして、その期間に顧客が自店／自チェーンに落とす利益の総額の事をLTVと言います。

LTV ＝ 粗利率 × ID金額 × 継続期間数

ID金額は単位期間中に一人の顧客が実際にお店に落としてくれたお金の平均で、これに粗利率を掛けたものが企業から見た顧客のバリュー※2です。

継続期間数は利用頻度に合わせて年数や月数とした正にライフタイムで、この中では一番計測／推定が厄介な代物です。

※1.引っ越し（平均3.2回）や世帯構成、可処分所得の変化、子育て期間／介護期間の開始／終了等々多岐にわたります。
※2.粗利率は顧客の知るところではありませんので、顧客を仕分ける目的に使うには相応しくありません（顧客から見れば、払ったお金だけがお店に対する自分の価値です）。

経過1ヶ月目以降についてはなだらかに減耗して行っている事から、月の減耗率（前月比）の中央値を自然減耗と捉えれば 、利用経過一ヶ月目には自然減耗分を除く約12%の顧客が自然では無く店を利用しなかった、約30%の顧客が店を利用しつつも自然では無く部門を利用しなかったと考える事ができます。

自然では無い減耗とは何でしょうか？店／部門の利用が本来毎月連続的に必要なものと仮定すると、以下のような仮説が浮かび上がります。

・利用の結果、店が他店に比較し自分のニーズに今ひとつマッチしていないと考えるカード会員が毎月12%程存在する※

・利用の結果、部門が他店に比較し自分のニーズに今ひとつマッチしていないと考える店舗利用者が毎月30%程存在する※

・自分のニーズにある程度マッチした顧客だけが、自然減耗しつつ、ほぼ連続的に利用を継続している

・利用月数の中央値、平均値は経過0ヶ月目の利用ID数の影響を強く受けており、私たちが直感的に感じる理論値としてのライフタイムは、経過1ヶ月目以降に存在している

※.これら顧客は未利用化もしくは非連続的で極散発的な利用態度に移行していると考えられます。

減少幅が店舗平均で月約1％、部門平均で月約3％という事は、部門へのニーズが終わっても、店舗利用を続ける人が月約2%居ると言う事で、当然ながら店へのニーズよりもベビー・シルバーへのニーズの方が早くに失われて行きます。

店舗で前月比1〜2%、部門で前月比1〜4%の顧客を取り戻している月があるという事は、それだけの顧客が前月は競合を利用していた（自然でない増減）と考えられます。

経過25ヶ月目で利用者数が半減する事から、ニーズにある程度マッチした顧客限定で見た、私たちが直感的に感じる子育て／介護の推定ライフタイムは倍の50ヶ月程度と推察されます。

近似式の平均下落率（店舗で1%、部門で3%）を自然減耗とすれば、理論値と実績との間の差分の平均（店舗で1%、部門で3%）を競合や特売による自然でない増減と見る事ができます。

この近似式をベースにシミュレーションしてみると、推定ライフタイムは50ヶ月となります。

次数を3次方程式に揃えた場合、決定係数R² ＝ 0.987で、推定ライフタイムは56ヶ月となります。

ベビー・シルバー利用者の推定ライフタイムが60ヶ月でしたから、いづれの場合においてもベビー・シルバー利用者の推定ライフタイムが4〜10ヶ月長く、ニーズに終わりが訪れるベビー・シルバーの利用者の方が、店舗の未利用化は遅いと推察されます。

この理由に敢えて仮説を設けるならば、ベビー・シルバー利用者の方が未利用者（イメージとしては食品・雑貨等の利用者）よりも、フォーマットに対する親和性が高いのでは無いか？と考えられます。

逆説的に言えば、食品・雑貨等にニーズを持つ人の、8割に満たない74%のニーズにしか応えられていない売り場とも言えます。

ID金額については予測に不適な線形である為、代表値として経過0ヶ月目を除いた中央値を取ってみると、店舗で11,496円／月、部門で2,618円／月となりました。

概算ですが、これに前出の推定ライフタイムをかけ合わせる事で、金額ベースのLTVを算出する事ができます。

店舗にとっての顧客一人の金額LTV ＝ 11,496円／月 × 60ヶ月 ＝ 689,760円

部門にとっての顧客一人の金額LTV ＝    2,618円／月 × 50ヶ月 ＝ 130,900円

ニーズがある程度マッチさえしていれば、一人の顧客には理論上これだけの金銭的価値があるという事です（ここに平均的な粗利率を掛け合わせる事でLTVとなります）。

自然減耗を遅らせようとする事は、極端に言えば顧客の寿命や引っ越し予定を伸ばす事ですので、そのような不遜は除外します。

ニーズにある程度マッチした顧客に対する、競合の影響による自然でない増減（店舗で±1%、部門で±3%程度）を極力抑えるという手もありますが、グラフの線形の安定を考えれば、影響は限定的です。

真の課題は売り場で顧客のライフタイムが開始される事を妨げている毎月の崖という不自然な減耗を何とかする事にあります。

崖に対して採り得る政策は大きく以下の3つです。

重要な政策ですが、仮説からすればそのままでは翌月もそこにニーズは存在しない為、基本的には崖が二段構えとなり、崖から落ちるのが1月伸びる顧客の利用が幾らか増えるだけです。

追加の仮説としては、崖の大きな店舗や部門、カテゴリー程、顧客ニーズから乖離が大きいと考える事ができます（集計単位として月が適切か否かは利用頻度によります）。

また、ニーズがそれなりにマッチした顧客がロイヤル顧客やリピーターですから、そのような顧客に絞り込んで分析、売り場づくりしていては、崖の歩留まりは一向に改善されません。