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変えないもの、変えるもの、変えられないもの、変えがたいもの

大昔に参加したセミナーでの話で記憶違いがあるかもしれませんが、ハローデイの加治社長が参加者に「会社で一番偉いのは誰ですか？」という質問をしました。

参加者からは口々に「社長！」「会長！？」「株主！」「従業員？」「お客さま？？」といった声が飛びましたが、加治社長の答えは「経営理念さま」というものでした。

経営理念は創業者／経営者が

「私が居なくなった後でも従業員に守り続けて欲しい事、守り続ける事で競争を勝ち抜いて行ってもらえるキー概念は何だろう？」

と考え、策定するものであるのと同時に、

「私が道を外しそうになった時、従業員に諌めて欲しい言葉は何だろう？」

という創業者／経営者が、自らに対しても頸木とする上位概念だからこそ一番偉く、故に”さま”付けなのだという事でした。

前述の通り、まず私たちに状況は変えられません。

中でも経済状況やコロナのように、万人にとって明白なソーシャルな状況の力は強力なものです。

現在、コスモス薬品、ドン・キホーテ、オーケー、ロピア、トライアルといった企業が紙面を賑わしているのは、昨今のソーシャルな状況にこれらの企業がより一層寄り添っている為では無いでしょうか？

如何に財布の紐が固くなったとしても、実用品は消費せずには居られませんから、我が店の来店頻度や客点数はこのような企業へと向かっていて、屋号を問わない顧客一人の来店頻度や客点数にさほどの変わりはないのかもしれません。

となれば人間一人の消費には限度がありますから、そこに来店頻度や客点数を上乗せしようとしても、無理筋というものです。

ことソーシャルな状況に関しては明白故に、より潤沢な資金力を持ち合わせた企業が支配的なプレイヤーとなり勝ちです。

また、例えば子育てという状況が終われば、二人になった夫婦に「兎に角安くて大量の米と肉」のようなニーズは無くなる為、ロイヤルで無くなったり、利用する店そのものが変わります。

これを私たちは「ランクダウン」や「離反」と呼びますが、多くの場合顧客の置かれたパーソナルな状況とニーズが、ランクもしくは私たちの店にそぐわなくなっただけの話です。

私たちに顧客のパーソナルな状況を変える事は出来ませんが、私たちの店の近隣の、食べ盛りの子どもが居る「ロイヤルたらざるを得ない状況に置かれた人たち」のニーズや、子育てが終わった「ロイヤルたり得ない状況に置かれた人たち」のニーズに寄り添う事ならできます。

パーソナルな状況と言うのは明白で無い為、「顧客育成」「離反防止」と言った”顧客を変える”流通用語が使われている内は、どこの企業にとっても競争に勝つチャンスがあると言えます。

ソーシャル、パーソナル共に同じ状況下にあっても「多少無理をしてでも国産の安心・安全なものを」／「いくら安くても、わざわざ遠くまで買い物に行くのは無駄」といった価値観を持った顧客も居ます（”近く／遠く”はパーソナルな状況です）。

価値観は、「子育て＝安心・安全」のように単純には収束せず、本音と建前が真逆となる事も珍しく無い、極めてパーソナルなものです。

私たち売り手の狙いは、買い手の価値観を極力一つに導く事にありますが、それは長年の状況による裏打ちの面でも、多様性の面でも、我が身の頑迷さに鑑みてもｗ、なかなかに容易ならざる事です。

この中には店の”遠さ”がアンマッチだという人（但し会員カードは作っています！）も居る為100%は無理だとしても、競合よりも1%でも多くの顧客のニーズにマッチする売り場が作れれば、競争に勝つチャンスはあります。

決して一つでは無いニーズを、適切な粒度で見える化する事はBiZOOPeで出来ますが、それに加えて何を変えず、何を変え、何が変えらず、何が変えがたいのかという、私たち自身の価値観の革新が必要です。