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【生産性向上のご提案】「仮定の誤り」と「やめる」こと

以前、品揃えの絞り込み VS 豊富な品揃え の冒頭でも書かせていただいたように、対立に思える殆どの事象の背景には、仮定の誤り（あるいは言葉の定義の不一致）があります。

「品揃え」のケースでは、その「仮定の誤り」は売り手（「SKU」）と買い手（「ニーズ」）という立場の違いから生まれていました。それに対し、「生産性」という言葉がもたらす「仮定の誤り」は、物的生産性と付加価値生産性という二面性が、漠然と都合の良いように使われていることに起因します。この二つの生産性を簡単に言ってしまえば、前者が「モノを生み出すスピード」、後者が「お金を生み出すスピード」です。

近年「生産性」という言葉がかまびすしく叫ばれていますが、多くの企業が生産性という言葉を「モノを生み出すスピード」寄りに仮定しているようです。

不良在庫も生み出されたモノです。

お金を稼ぐ事を生業としている私達にとって重要なのは、あくまでも「お金を生み出すスピード」です。

次の図のAさんとBさんは、同じ生業を持つものとします。

Aさんは精力的にテキパキと働き、紙の資料をはじめとしたモノを生み出し続けています。Bさんはソファに座ってスマホを眺めています。

二人の前には山一つ分の同量のコインが置かれています。

これは二人の「お金を生み出すスピード」が同じである事※を示しています。

図ではBさんが「楽して儲けている」ように見えますが、Bさんがこのような状態になれた裏には、Aさんには無い（場合によっては既存の市場に留まらない）「アイデア」とその生産があったはずです。また、仕事のお金は市場からしかもたらされませんので、そこには確実にAさん以上の市場からの評価があります。

ここまでの生産性の定義上、それが運であったのか、天賦の才であったのか、脳みそから汗をかくようにして絞り出したものなのかは、関係ありません。

しかし多くの場合、市場に評価されるアイデアを生み出し続けることは、それ自体が極めて困難な生産活動です。

「余力を生み出す事が本質」といっても、日々の「モノを生み出す事」に追われている現場では、その「余力」をどうやって最初に生み出せばよいのか？「言うは易し」ではないか、という反論もあるかと思います。

しかし、余力を生み出す方法自体は、驚くほど単純です。

完全に客観的な棚卸しをしていただければ実感できるかと思いますが、現に「どちらにも関係ない仕事」は存在しています。なぜそのような仕事が存在できるのかと言えば、それが「必要」だと信じられてきたからです。しかし、それこそが「仮定の誤り」なのです。

多くの場合、こうした「仮定の誤り」は、企業の成功体験に基づいた「フィロソフィー」と密接に紐付いています。チェーンストアで言えば、「価格破壊」「ゼネラル・マーチャンダイズ・ストア」「ワンストップショッピング」「単品管理」「エブリディ・ロープライス」といった、仕訳の目すらも曇らせる企業の代名詞、必殺技たる自負を持ったフィロソフィーです。これらの強力なフィロソフィーが、いつしか思考を差し挟む余地のない組織の行動規範を醸成し、「仮定の誤り」を強固に支えているのです。

そして更にたちが悪いのは、そのような行動規範を持った、前図のAさんのように勤勉な社員がどの組織にも存在し、そのような社員ほど上層部から評価され、影響力を持つ立場になることです。その結果、彼らは、フィロソフィーをより徹底すべく、「手段が目的化している」ことに気付かないまま、「どちらにも関係ない仕事」をどんどん増やして行くという事態を招きます。そして、この「無理／無駄」な仕事の要求こそが、優秀な社員を「辞める」か「誤魔化す」かの道の選択へと追い込み、組織から「お金を生み出す力」を奪い去るのです。

そういった根深いフィロソフィーの少ない中小企業にこそ大手を出し抜くチャンスはあるはずですが、こういった“代名詞”、“必殺技”の形だけを模倣してしまい、みすみすそのチャンスを逃してしまっているケースも多く見受けられます（個人的には、例えば中小企業が在庫評価の方法を、税務に適い簡便な売価還元法から、極論監査法人の意向に過ぎない移動平均法に変えることが、「お金を生み出すスピード」にどの位影響しているのかを問いたいものです）。

往々にして最大の制約条件、本当の「言うは易し」はここにこそあります※。

※.ボトルネックの探索と特定という意味では、驚くほど簡単とも言えます。

1. 価値を生まない情報共有の肥大化: 意思決定に不要な「一応参加しておいた方がいい人」が多すぎる会議、またはメールのCCやチャットグループへの不必要な全体共有。（日常で最も多く遭遇する、質と量のムダ）

2. 目的を失った会議の常態化: 議論自体が新しい価値を生んでいない数字合わせの調整会議や、形式的な情報報告に終始する会議。（ゼロサムの調整作業に費やされる時間）

3. グループウェアの個人スケジュールがギッシリ: 業務の成果とは無関係に、自身が多忙であることを見せるための予定や、余計な仕事の割り込みを防ぐための自己防衛的な予定でスケジュールが埋め尽くされている。（「忙しいこと＝生産的」という誤ったパラダイム）

4. 形式のための過剰な書類作成と報告: Excel提出物の多さは、ビジネスモデルがシンプルでなく、明確に定まっていない乱雑な状態を示唆。過度に細かい書類やレポートは、本当に見られているか定かではないにもかかわらず作成が義務付けられ、作成者と閲覧者の双方が不毛な時間を浪費している。（不明瞭なビジネスモデルと無責任な書類の生産）

5. 自前主義と過剰な資産所有: 外部の効率的な共有サービスやアウトソーシングを避け、機器や情報システム、在庫などを自前で過剰に保有し、管理コストと社員の余力を無駄に消費している。（「持ちたがり」が生む構造的なムダ）

6. 過剰な承認フロー: 承認者が多すぎる、または承認フローが複雑すぎ、決裁に時間がかかる。（決裁スピードを殺す、組織の「自己保身」）

7. マニュアル・ルールブックの肥大化と過度なポリシー: 例外処理が許されない硬直したプロセスになっている。過度に厳格なセキュリティポリシーなどは、守るべきものとそうでないものを区別せず、本来の業務のスピードと余力を奪っている。（硬直したプロセスとルールのムダ）

8. ミスの増加と自己防衛的なチェック作業: 余力のない状態でのミスの多発が、過剰チェックを生み出し、さらに余力を奪ってミスを誘発している。（「忙しさ」を加速させる悪循環の入口）

9. 「受注ヒーロー」の弊害: 自己顕示的な動機や短期的な実績（受注）を優先し、「お客様が言っているから」等と、現場の手が届かぬ第三者へ安易に責任転嫁し、無理な要求や非効率な条件を飲むことで、製造・提供プロセス全体に非効率と過剰な負荷（忙しさ）を残す。（自己顕示と短期的な成果による、組織全体への負荷の転嫁）

10. 内向きな評価: 目標設定が「売上（お金を生み出す結果）」ではなく、「〇〇の実施件数」など「手段」の達成度になっている。（「手段の目的化」の最たる原因）

11. 見栄えのための活動とフリーライド: 顧客貢献に直結しない対外的な見栄えを重視したイベントや活動にリソースを投入。あるいは、業界の共通資産への貢献を怠り、自社の独善的な利益を追求している。（見栄と独善のムダ）

12. 教育研修への依存・丸投げ: ビジネスモデルの失敗や、余力のなさから来るミスの増加といった構造的な課題を、個人の成長や責任に委ねて教育研修に丸投げしている。この研修参加が、余力を奪い、かえってミスを増やす原因となっている。（構造的な失敗を個人責任に転嫁）

13. 離職者の多さ: 「無理」な業務が常態化し人が辞めることで、残された社員の負荷とミスの増加という悪循環を生み、組織の余力を根幹から奪っている。（最終的な人的コストと組織崩壊）

働く仲間のみなさまへ

私たちは何のために働いているのか？
「仮定の誤り」から抜け出すことで得られる大切な余力を、再び13のリストにあるような「どちらにも関係ない仕事」に消費しないよう、共に注意深くありましょう。その余力は、単なる「空いた時間」ではありません。超一流のプロの極限まで突き詰めた哲学が示すように、余力とは、最高の集中力と結果を生むための、組織における最も貴重な「リソース（資源）」なのです。

この余力を、競合に差をつけ、お金を生み出すスピードにアクセルを踏み出すことへと思う存分向けましょう。

『忙しい』『難しい』『人がいない』といった制約条件を取り払うための最初のミッションは、あなた自身で、次の行動を決めることから始まります。