ブランドスイッチの技術と実務

メーカーが自ら「ライバル」と認知している商品と、顧客がそう認知している商品が、異なる場合があります。

ライバル関係というものを明確に定義するならば、偶発的な流入出ではなく、定常的かつ明確に「顧客が他と比較し、平均以上に選択している」関係にある商品同士のことと言えます。

※.図は「AIエージェント」⇨「目的範囲・選択範囲のニーズ要約」から、ニーズ名を推論、要約済のもの。

自身の目的に応じて売り場を分かれて行き、自身のニーズに沿って、選択肢の束の中から今日の選択を拾い上げる。この帳票全体は、謂わば「お買い物地図」のようなものです。

物騒な喩えで恐縮ですが、この「お買い物地図」ように、実はマーケットすなわち戦場は分かれていることを認知し、そのメリットすなわち局地戦のメリットを活かすこと。

それこそが、「マーケティング」です。

元々が戦争における戦略のマーケティングへの適用故、わかりやすさのために以降もこの物騒で不躾なメタファーを使い続けることをお許しください。

言葉の定義だけでは実感が湧きませんから、実際のデータを順を追ってランチェスター戦略に符合させながら、一緒に思考してみましょう。

実感が湧くように、ここでは自分が「サントリーの営業マン」になったつもりで、次の図の目的範囲 ＝ f1に絞って見て行きます。

※.図は再掲です。読みやすさのため、以降も繰り返し再掲して行きます。

弱者の悪い癖の一つに、「敵いっこない」と「戦いを避ける」というものがあります。

一方で顧客は事実「選択」をしているのですから、戦いを避け遠くに陳列していれば、顧客に「新たな選択」の審判を受けることも叶いません。

よって例えば棚割であれば、「選択範囲」内の選択肢を、同じ場所に集めてゾーニングする必要があります。

対戦相手とともにリングに上がらなければ戦いは始まりませんし、パンチを繰り出さなければ、勝利は得られないのです。

ここで筆者であれば、三商品のコーナー化を提案します。勿論、逆にハサミ討ちにされないために、ニーズリーダーである「ストレートティー」は除きます（少なくともコーナーPOPの範囲から）。

目的は、共通する「直上の敵」の、挟撃による各個撃破です。

陳列の際の並びは顧客、特に「無糖紅茶」の顧客に真剣に悩んでもらうために、「関連順」に則って左右または上下に、隣り合わせて並べます。

バイヤーへの提案は、AIによる「ニーズ要約」を見ながらー

• 「御社の売り場には、気軽に冷えた定番商品を手にとり、リフレッシュしたい顧客層がいます。」

• 「中でも無糖紅茶を好むような顧客が、気分転換のためか、時にルイボスティーやフレーバー付きミネラルウォーターを選択しているという興味深い傾向が見られました。」

• 「健康志向でノンカフェインへの関心も進むこの市場を広げるために、コーナー化して売り場を訪れる顧客にリフレッシュ提案をしてみませんか？」

のようにします。

「無糖紅茶」の兵力＝利用ID数は、12,963人です。

「天然水きりっと果実オレンジ＆マンゴー」の兵力＝利用ID数は、11,387人です。

「無糖紅茶」に勝つために必要とされる武器効率は、（12,963 ÷ 11,387）² ＝ 約1.3倍 です。

物理的に目につきにくい戦術に「クーポン」があります。

その際も、フェイシング数に「エゴイスティック」な差は付けずに、コーナー化だけは実施します。

実は「天然水きりっと果実オレンジ＆マンゴー」と「やさしいルイボス」のID数の総和（兵力）は、21,952人（両者の間にも併買者は居るため、単純和にはなりません）と、「無糖紅茶」の12,963人を上回りますので、一対一には反しますが、便宜上これで良しとしておきましょう。

その代わり、それに併せて「次回以降のご利用で『天然水きりっと果実オレンジ＆マンゴー』または『やさしいルイボス』お買い上げのお客さまに10ptプレゼント」のようなクーポンを、「選択範囲f1_n1の利用者全員」（クーポンの場合は「ストレートティー」の利用者も含めます）に、発券します。

通常の買い物の中で、相手に自然につくポイントが2ptだとするならば、10ptはその5倍の武器効率に相当します。

※.クーポンは客単価はそのままに、利用者の来店頻度を上げる、「小売よし」な政策でもあります。クーポンについて詳しくは、ターゲット顧客選定の技術と実務をご覧ください。 

ここまで不躾にも顧客を「兵力」に例えて来ましたが、そのままの例えを続けるならば、彼らは各商品の「正規兵」ではなく、謂わば「傭兵」です。

データから言って、SKUレベルではどこまで行っても50％超が、年に一度しかその商品を買わない「傭兵」だと見てもらって間違いありません。

ブランドスイッチのように、「もっと儲けたい」という「自身のエゴ」を通すために「小売のエゴ」と調整をはかることも、「もっと儲けたい」という「小売のエゴ」を通すために、「自身のエゴ」に調整を加えることも、これまで何度もあったことでしょう。

そこに妥協ではなく「調和」をもたらすのは、従来そこに不在であった「顧客のエゴ」です。

競合はさておき「三方よし」。それが畢竟エゴイスティックな者同士が織りなす政策を、調和へと導く「鍵」です。