ID-POS意思決定支援クラウドサービスBiZOOPe
【物流はID-POSでどう変わる？】
SCMはプロダクトドリブンから、マーケットドリブンへ

ID-POSという刀一本ぶら下げて、『棚割』やら、『EDLP VS HILO 』やら『売価設定 』やら……

「ID-POS？併売や顧客育成じゃないの！？」というテーマを、その道のシロートが、AIたち（Gemini、NotebookLM）と立て続けにぶった切って来ましたが……

今回は我ながら流石に「モノのコントロールは基幹系やPOS分析の範疇でしょ？」と思っていた『物流』問題に、懲りずにID-POSで切り込んでみます。

「AI自動発注」がたけなわですが、私は以前より、実体との偏差を少なくする数学的精度よりも、「売れた分だけすぐに補充される」状態に、物流や棚割といった物理的な「しくみ」で如何に近づけるか？の方に、だいぶ興味が偏っていまして…… 

折りに触れ「小売業の物流ってこうできないかなぁ〜？どうしたらそうできるかなぁ〜？」と夢想して来ました。

それが『棚割新理論（在庫の畳み込み）』を書いたことによって「💡行けるかも！？」とシナプスが繋がってしまった次第ですｗ

物流の門外漢からのご提案で恐縮至極ではありますが、お目通しいただけましたら嬉しいです。

前出の過去記事が全てそうだったように、平たく言えばキーとなるのは1st、2ndの「重点レコメンド商品」となります。

所を人目に触れる店頭（マーケット）から、人目に触れないバックヤードに移してすら、顧客（ヒト）の「大切」が、「モノ」を制約するものでなくてはならないということです。

１．【DC（在庫型物流センター）の必然性】大数の法則

２．【DCの夢想】「理論と現実」を埋めるもの

ところがドミナントのど真ん中となれば、おおよそそこは、地価も高く人も集まる商圏です。

必要用地の広さ、周辺の環境要件（大型トラックの頻繁な出入り等）、そして何より地価の面から、日本においてこの理論通りに運用が可能な地域は、皆無と言っていいでしょう。

現実問題として、ほとんどのDCは店舗網から遠く離れた、スマホの電波も心許ないような「辺鄙な場所（失礼ｗ）」に立地しています。

これでは「リードタイムの短さで統計的変動（需要のブレ）に対応する」というDCの理論上のメリットを、享受できていません。

辺鄙な場所に追いやられた事で物理的なリードタイムが延び、結果としてカバーできる店舗数が少なくなったり、ヒーヒー言いながら配送したり、店頭に余分な在庫／欠品をもたらすことになってしまうからです。

「DCをドミナントのど真ん中に持つ事と、同等になる物理的手法は無いものか？」

 私はそう夢想して来ました……

データ分析をし、売れ残ってしまった店から、ドミナント内のまだ売れそうな店へと店間移動の指示を出す。これはバイヤーの腕の見せ所でもあります。 

多くの場合、移動先として選ばれるのは「最も客数の多い（確率的に一番売れる）店舗」でした。

しかし、客数の多い「金の卵」であるエース店が、自分の責任ではない在庫や、それに伴うオペレーションを押しつけられている様には、忸怩たる思いも抱えていました。

「だったらドミナントのど真ん中に、別屋号※のディスカウントストア（DS）を作り、各店からの在庫残を一箇所に集めて、激安で売り切った方が上手くいくのではないか？」 （※既存店のブランドイメージやストアロイヤリティを守る為）

都度都度適切な店を探して移動させ、現場に突発的な対応を強いるより、遥かに生産的なはずです。 

元エース店長なんかを再雇用したら、抜群に売ってくれるのでは無いでしょうか？新入社員に商売の楽しさ、売り切る楽しさを体感してもらう格好のOJTの場にもなりそうです。

とは言え、定常的にそのDSを維持していくのに、供給源が『他店の売れ残り』というのは、いくら何でも心許ない……とも思ってきました。

私たち売り手にとっての「大切なもの」ではなく、顧客にとっての「大切なもの」を大切にするのは、なにも通り一遍等の「顧客志向」などという話ではありません。

「顧客にとっての代替性」という「在庫上のメリット」があるからです。

これは顧客と私たち、どちらか片方ではなく、双方にメリットがある「調和」です。

※.尚、私たちの「感覚」では、顧客にとっての代替性を、完全に認知することはできません。

そうなればDCは、変動要因であるσ、2σをすべて「DCDS」にスルーして押しつけてしまうことができます。

DCにとっては、DCDSがやや特殊な配送先の1店舗として加わるだけで、DCDSの在庫水準をドラムとして、ヒーヒー言うことなく、定常的な（μの）配送に集中できるはずです。

それどころか、私の夢想がうまく行けば、DC本体は全商品「μ分（定常分）」の在庫しか持たなくなるはずなのです。

そもそも、リードタイムの問題さえ度外視すれば、全体の中のどこか一カ所に「μ」さえあれば、本来システム全体としては足りるはずです。 

DCが予測した「重点レコメンド商品」のσや2σ（安全在庫）は、リードタイムの壁を越え顧客の「大切」を保護するために、すべて最前線のDCDSに横流し（前線配備）されます。

一方で、それ以外の「レコメンドなし商品」は、対となる「重点レコメンド商品」、あるいは別の「レコメンドなし商品」との間に代替性の束がある為、μしか在庫を持ちません。

相互に支え合う選択肢同士の束があるにも関わらず、一品一品が個として安全在庫を確保しようとするのは、余剰が過ぎます。 

結果として、DC在庫から安全在庫（σ）という概念が消え、極限までスリム化されるという副産物がついてきます。

一方で、マーケットとは日々変化して行くものですから、顧客にとっての「大切なもの」＝「重点レコメンド商品」も、日々移り変わって行きます。

半期に一度の棚替えのタイミングの前に、重点レコメンド落ちした商品のバッファ在庫は売り切ってしまう必要があります。

その際も、ディスカウントストアとしての側面も持った「DCDS」であれば、毎週の重点レコメンド商品の位置づけの変化（そのままのものもあれば、変わるものもある）から、計画的に減らして来た自店内の在庫を店頭に移し、そのまま「目玉商品」としてドンと積み上げ、ガンと売り切ってしまうことができます。

欠品、在庫残。当然の如く発生する違算を、すべてDCDS一箇所で辻褄合わせしてしまうのです。

AIの推論によれば、30店舗のドミナントを捌くための「DCDS」に必要な売場面積は300坪、建屋面積430坪、敷地面積は1,000坪だそうです。「読者が分かりやすい推論にして！」と頼んだので、勿論ツッコミどころはあります※が、いかがでしょうか？

物流屋さんが、丸ごとアウトソーシングで請け負っても面白そうです（他人事ｗ）。

※ドミナント内における品揃えの標準化を前提としている。ダンボールサイズと商品入数に平均を採用している。低温品も同一段ボールサイズと什器サイズで試算に含まれている。DCDSへの需要を、一般店と同様と仮定している等。

※１.この推論では単純化のため、各店舗の需要のブレ（σ）がすべて等しい（μ✕0.2）と仮定しています。そのため、大数の法則（二乗和の平方根）が「√（店舗数）」として表出しています。

※２.本稿で用いている「μ＋σ」や「μ＋2σ」は正規分布を前提としていますが、厳密には全商品の需要が綺麗な正規分布になるわけではありません。しかし、ある程度コンスタントに売れる「重点レコメンド商品」は試行回数（客数）が多いため、大数の法則が働き正規分布に近似します。一方、たまにしか売れない「レコメンドなし商品」（ポアソン分布等になるもの）は、代替性の束によりそもそも「μしか在庫を持たない」と割り切るため、分布の偏りは問題になりません。

詳細は『ID-POS分析：「適正フェイシング数」から始まる棚割新理論 』をご参照ください。

尚、安全在庫を含めた必要在庫総数は、既に実装済のBIZOOPeの『ニーズの見える化』で、「補充サイクル」のパラメータをいじってあげれば、簡易的に計算できてしまいます（棚割用の陳列総数（一店舗換算値）である為、大数の法則は未適用※1）。

※2.コンピューターの計算と違い、人間の物理的な業務を、リアルタイムな数字の変動（毎日変わるμとσ）に則って進める事は不可能です。平均値であるμは、まだ肌感覚として分かりやすいですが、σというブラックボックスな統計値を使うことよりは、1.2や1.4といった在庫係数を使ってしまった方が、①みんなが理解できる、②なにかの時にいじりやすい（コントロール可能） という両面において、私的には「好み」です。そうすることで、大数の法則という高度な統計ロジックによる安全在庫数も、「一店舗平均販売数の0.2倍または0.4倍の、√（店舗数）倍」という極めてシンプルな式で表すことができるのです。何も細かけりゃ〜「偉い」ってもんじゃない！ｗ（ざっくり＆エイヤッ！も大事！ ）

※3.もしも本論の構想が、広く世に理解されるようになった暁には、大数の法則を適用した選択店舗全体の安全在庫数くらいは「エンハンスで実装してもいいかなぁ〜」と夢想しております（個店に大数の法則の安全在庫数を適用されちゃいそうなのが「おっかない」のです）。

※4. 大数の法則の適用条件ですが、AIの推論によれば、「週に3〜5個以上コンスタントに売れる『重点レコメンド商品』」が対象の目安となるそうです。これを「ドミナント内の 『4〜9店舗分』のブレ（σ）としてDCDSや、それが適わなければドミナントの中心店に集約するだけでも、全体の安全在庫は半減〜1/3にまで劇的に圧縮され、目に見える効果が出ます。」との事。 つまり、専用拠点を待たずとも、中小チェーンが既存のドミナントの中心店を「DCDS」的に運用するだけで、十分な利益（余力）を生み出せるということです。

DCDSは、顧客の『欲しい（ニーズ）』の代表である「重点レコメンド商品」を、地域No.1店舗と勝負できる価格で提供すると共に、『残在庫売り切れご免コーナー』という熱狂を生むDJボックスを備えた、前記事でご提案した『EWLP（Every Wants Low Price）』の最も極端な（選択肢数＝1）実践の場です。

『残在庫売り切れご免コーナー』は、新入社員が「売り切る」喜びに熱狂するするOJTの場でもありますので、当該記事でも取り上げた、ご機嫌な「コトPOP」等が、顧客の熱狂に花を添えることとなります。

顧客に寄り添う通常の店舗とは異なり、ここばかりは売り手の都合の掃き溜めに、顧客の方が多少なりとも寄り添ってくれるのであれば、それで「御の字」なのです（それが、通常店が顧客に寄り添う事を、後押ししているのですから）。

尚、発注についてですが、自動発注が全盛の昨今、現場にσ分の手発注を強いるのはナンセンスです。

DCへの定常発注（μ）とDCDSへの随時発注（σ）は、上位の基幹系システムで自動的に切り分けられるようにします。

DCからは1日1〜2回の定期便で淡々とμが納品され、DCDSからは「重点レコメンド商品」の、店舗でのリアルタイムの消化スピード（ドラム）に基づき、巡回便がσ分を「プッシュ型」で送り込みます（基幹系は私の担当ではない為、好き勝手言っていますｗ）。

■真の「小売の調和」は、「経営のエゴ ∩ 現場のエゴ」の積集合であるべき

真に「現場のエゴ」との調和を図るのであれば、プッシュ型で一日に2〜3回納品がある事に対しての、現場負担を考えたカゴ車運用等、なんらかのオペレーションの工夫が必要でしょう。

しかし、そこまでは流石にID-POSの好事家である私の範囲を超えますので、懸念の表明だけに留めさせていただきます。

後は物流分野における私のような好事家に、お任せしたいと思いますｗ

そうなると問題は唯一点、「何を『確固たる軸』におくことで、相互を連動させるか」です（経営の軸）。

さて、ID-POS（マーケットの可視化）という一本の刀とAIが切り拓いた、温故知新な経営の仮想風景。 

この門外漢の織りなした不器用なパッチワーク（文様）が、皆様の「💡（シナプス）」と「儲け」、「やりがい」に繋がることを願って、本稿の結びとさせていただきます。