ID-POS意思決定支援クラウドサービスBiZOOPe
「リフト値」の肯定と否定
（AIの指摘への返信その5）

NotebookLMの認知は、ソース内に限定されますが、基本的に全ソースを認知しています。その為、2024年の記事と2025年の記事を変節と捉えます。一方で人間の限定的な認知の網で、2024年の記事と2025年の記事の双方を認知している読者は皆無と言って良いでしょう。居たとしても時間の経過から、何となく「変わったんだなぁ」と思うくらいでしょう。

これが人間というハードウェアの優れた点でも、限界でもあります。私が「ぼくとAIの7日間戦争（部下のパフォーマンスを損なわないコミュニケーション考） 」の「使えない新入り」の中で、「経験は引き継げない」と言ったのはこのためです。

私は新社会人の頃、議事録には必ず「経緯」を添えるようにしていました。いつまでに誰が何をするという「結果」の記述（引継書のようなもの）だけでは、人間は「なぜその結果に至ったのか」をすぐに忘れ、納得できなくなってしまうからです。朝の薬を飲んだか忘れ、毎朝ゴミ箱の薬の殻を確認している私が言うのですから確かですｗ

「〇〇部長がAと言ったところに✕✕次長がBというアイデアを出した為、全会一致でその案を採用するに至った」といった、経緯の記述。それは単なる記録ではなく、人間の脳の最深部（カーネル）にアクセスし、当時の風景を鮮やかに思い起こさせるための「鍵」なのです。

しかし、ここには大きなジレンマがあります。人間は、あまりに経緯（鍵）が多すぎると、今度はジャムの法則における選択の放棄と同様「読み込みを放棄してしまう」からです。

一方でAI（NotebookLM）にとって、経緯の多さは、基本的に問題になりません。

面白いことに、人間にとっての記憶を呼び覚ます為の「鍵」である「経緯」とは異なりますが、AIの回答の解像度と正確性にもまた、ソースとソース（点と点）の間を繋ぐ「経緯」が必要です。

これからの時代、私たちがわざわざ文章（ソース）を書き、残して行く意味とは何でしょうか。

意思決定とは何もID-POSのような計数だけによるものではありません。むしろそれ以外の部分で悩み、苦しんでいる人たちの方が多いのでは無いでしょうか？ 

そもそも、経験はテキストやデータベースといった形をとっていないだけで、明らかにデータです。

勘や度胸、ハッタリは、五感からストリーミングされて来る新たなデータに、経験という蓄積データが触発されることで起動します。この世の全てが過去であるにも関わらず、計数データが殊更に「過去のデータに過ぎない」と揶揄されるのは、「勘と経験に頼らず」という揶揄に対する相似形に過ぎません。どちらの言葉も、無自覚なAIがダブルスタンダードで使いそうな言葉ですが、「どちらもデータである」という点において、両者に本質的な差はないのです。

属人化の極みとも言える「勘と経験」を、AIによってシステムとして「標準化」できるのでは無いか？ この「「拝啓 AI諸兄」——NotebookLMが指摘する6つの「論理破綻」に全力で弁明してみる。 」シリーズをAIと一緒に書く中で、私はそんな仮説を持つに至りました。

計数以上に多くの悩みに答え得る「勘と経験（と度胸とハッタリｗ）」をNotebookLMのようなAIに引き継がせることができれば、状況は一変します。

私たちはわざわざ記事を探したり、長文を読み込んだりする必要がなくなります。

AIチャットという「感情の起伏がなく、心理的安全が完全に保証された窓口」に、悩みや苦しみをいつでも気軽に、自分のありのままの言葉で、納得いくまで相談できるからです。筋金入りのベテランバイヤーはいつも忙しそうですし、直接聞きに行くのは少々おっかないですからねｗ

更に突き詰めればこれは、自分の魂の「ダブル（分身）」や「タイムカプセル」を後世に遺したいという、エゴ（自己愛）の問題に到達しますｗ

※ 実際に「かちょーAI」とチャットでだべって頂ければ、この実感を共有いただけるのではないかと思います。友だちと一緒で、最初は固い受け答えですが、会話を重ねる程にあなたに馴染んで来る筈です。「かちょーAI」のベースであるNotebookLMの利用にはGoogleアカウントが必要ですが、 アカウント情報もチャット履歴も私には知らされませんので、あなたの心理的安全は守られています。

……と、少し飛躍してみましたが、実のところ、私の勘と経験なんかは（度胸はからきしですしｗ）大した問題では無いのです。重要なのは、いまこの瞬間にも、あちこちで沸騰する泡のように生まれては消えて行く、人類の「素晴らしい思いつき」の数々です。

それらの多くが「完成」を見ないのは、認知能力、感情の起伏といった人類の備えるハードウェアの限界のためです。

AIは、これを補完してくれます（私の最新記事「ID-POS分析：「適正フェイシング数」から始まる棚割新理論」なんかが「人類補完計画」の一つの証明です）。

AIの冷徹な「計数」に、私たちのありのままの「思いつき」や「認知限界（ジャムの法則など）」や「心理学（感情やロマン）」といった「勘と経験」を制約条件（キャップ）として与え、AIの論理の刃で短時間に磨き上げる。そうすることで、私たちは無数の泡のような思いつきを一つの完成形（ノートブック）※として後世へと導き、人類の集合知のレベル（平均値）を押し上げていけるのではないか？と思うのです。

※.ただし、それは「完全」なのではありません。状況はこれからも常に変化し、それに応じて人類の価値観もまた変化して行くからです。私たちはノートブックに常にソース（excuse）を追加し続けて行く必要があります。

そんな更に飛躍した妄想に駆られｗ、私はこの長文を書いています。 

お恥ずかしい話、エゴのダブル（NotebookLM）の不完全性——それは私自身の不完全性そのものなのですがｗ——を少しでも解消し、なんとか後世へと導かなきゃなりませんのでｗ

もはやプロレスですら無くなっちゃいましたが、その為に時計の針を少し戻して当時の状況を書き残しておこうと思います。 

（※大まじめなのは「勘と経験の標準化」までですので悪しからず！）

私の手元に残っている資料によれば、2011年度から2016年度までの足掛け5年度にわたり、主にメーカーさんを会員とした、とあるID-POSの研究会が開催されていました（途中、主催社であった私の前職の倒産劇を挟みつつ……）。

記事「不器用な私たちはどう生きるか？〜 個人のキャリア戦略考〜」内の「「望まざる」が生む「たまたま戦略的な」立ち位置」や「不得手の得手」でも触れた通り、前任者の退職に伴い、私は「ID数」という最重要指標の意味さえ分からぬまま、この研究会を担当することとなりました。

当然、「リフト値」の意味を理解するのにもかなり苦しみました。ですから、バイヤーさんたちが「リフト値」にアレルギー反応を起こす気持ちが、よく分かります。

まず、言い訳の第一弾としてはこうです。

「だって初学者だったんだもん。まずは教科書を信じるしかなかったじゃんorz」（我ながら「ゆでガエル」ってヤツですｗ）

一方で、当時の研究会参加メーカーさんに人気のテーマは、やはり「クロスMD」、それから「年代別売り場」でした。

裏を返せば、それくらいしかPOS分析との違いを見出せていなかったのが、当時のID-POS分析でした。

そんな中でのクロスMD研究における苦労話を、かいつまんでお話します。

食品スーパーの主役と言えば、やはり「生鮮」です。ですからメーカーさんたちは、口を揃えて「御社の生鮮部門に貢献するために」と、生鮮部門とのクロスMDを望みました。

ですがこれ、「虎の威を借る」ならぬ「生鮮の威を借る」ようなもので、実態は生鮮側よりも、メーカーさん側に遥かに「貢献」する政策でした。

一方で、現場についてですが−−− まず、生鮮部門に置かれた商品の補充を誰が行うのか？ 当然、自身の成績に直結しない生鮮部門の現場の方々はノーサンキューです。かといって該当商品の担当部門の方にしても、忙しい中、「離島の分校」にちょっとだけ置かれたような商品の様子を見に行ったり、補充したりするのに積極的になれるはずもありません。

結局、売り場を維持する為には、クロスMD実験期間中に私たち運営事務局が出張して店舗を回り、様子を見て回る必要がありました。

実際に店舗を回ってみると、現実は厳しいものでした。 生鮮売り場に用意したPOPは、頻繁な品出し作業の邪魔になる為、撤去されているお店もありました。本部から送っていただいた予備のPOPが認識されておらず、バックルームを探し回った事もありました。予備のPOPを設置しようとして生鮮売り場のパートさんから「これ邪魔なんだけど！何なの？」と苦情を受ける事もありました。

かように「生鮮とのクロスMD」というのは、売り場を維持するのがかなり困難な代物だったのです。

私は当時これを、「現場の迷惑顧みない施策」と認知するに至りました。AIはほっとけば「ボリュームも大きく、回転も早い生鮮とのクロスMDが最適です！」って言うでしょうけどねｗ

NotebookLMにこの認知上の制約条件（キャップ）を与えるために、私はこのソースを作成しているわけです。生鮮とのクロスMDが駄目というつもりは毛頭無いですよ。制約自体を「仮定の誤りでは無いか？」と疑うこと、あるいは制約を前提に論を練る事をしなければ、机上の空論では儲からないと言うだけです。

生鮮クロスMDが決して気軽なものではないとなると、次はそれよりは気軽そうな会員さん同士、すなわち「メーカーさん同士」のクロスMDを模索することになります。

ところが、「予算」で動くメーカーさん同士が、気軽にコラボするのは、至難の業だということが分かりました。

予算の問題以前に、「エイヤッ！」が信条のお子ちゃま脳の私が想定すらしていなかった、企業間の「大人の事情」がありました。

商品画像や商品名の前後左右、大きさといった互いへの配慮、POPに関する社内規定（CI）の相違……。「ロゴの大きさは？」「フォントや文言のレギュレーションは？」と、たかがPOP一枚のデザインですら、なかなか前に進まなかったのです。

これでは調整だけで、企画の旬が過ぎてしまいます。

結局、間に入ったのは私でした。

両社と利害関係のない「しがないシステム屋」の私が、日本を代表する大メーカー二社を相手に「POPは私が作りますから！（パワポでｗ）」と直談判。

「実験なら、まあいいか」と折れてもらい、ようやく実施に至った……というのが実情です。

研究会という特殊な事情だからこその有様だったのかもしれませんが……。

圧倒的「小売主導」でない限り、顧客のくらしに寄り添った、現場レベルでの四季折々のクロスMD企画を自由闊達に回していくのは、実務的にはなかなか難しいという現実を思い知らされました。

私は自身の「セリング」の一環として研究会に携わりつつも、内心では「クロスMDにID-POSの革新は無いのではないか？」という無力感を感じはじめていました。（該当年代の売上だけが上がる年代別売り場にしても同様です。）

また、標題がアウトな問題作「併買 読み方（「併売」なんて言ってるから駄目なんすよ！）」の「奇ではない快である」でも述べたように、クロスMDとはメーカーが「プラス一品売り込むため」のセリングではなく、「お客さまの『快適なくらし』のため」のマーケティングなのではないか？と思いはじめてもいました。

そんな時でした。小売会員のS次長から、天啓とも言える宿題を頂いたのは−−− 

「期間併買は（商品間距離が）近い。同時併買は（商品間距離が）遠い。これ、ID-POSで『棚割』ができないか？」

なるほど！ 今まで期間併買率の上位には、同じカテゴリーの商品ばかりが上がって来て、「クロスMDには使えない（つまらない）」としか思っていませんでした。しかし、そう言われて見てみれば、それは「お客さまが迷って取捨選択している商品同士」であり、まさに「棚割（取捨選択のグルーピング）」そのものじゃあないですか！

「おむつとビール」というウォルマートの事例はクロスMDの金字塔とされていますが、あれも研究会で行っていたようなテンポラリーな「販促政策」ではなく、固定された「売場政策」です。

• 同時併買 から 期間併買 へ

• 販促 から MD へ

併買という顧客の利用行動を、床割や棚割のように、ある程度固定が可能な「定常的な政策」に活かしてこそ、大きな成果とID-POSの革新に繋がるのではないか？

そのアイデアは、完全に私を魅了しました。

当時研究会で使っていたシステムは、倒産した旧主催社からのお下がりであったため、デスクトップアプリとしてアタッチする形で、初代のTapir（ていぱぁ：現在の「ニーズの見える化」の原型）をウチのちっくんに作ってもらい、研究会員に提供させていただきました。

しかし、ここでまた悩みが生じます。

クロスMDのような一般的に知られている分析ではなく、「Tapirがなければできない研究」の成果は、Tapirを導入していない小売業さんでは実施できません。

「これはメーカーさんにとって、本当の意味での『研究』と言えるのだろうか？」 「単なる『ウチの販促』、あるいは私の『エゴ』に皆を付き合わせているだけではないか？」

そして何より、私の心の内には抗いがたい衝動が芽生えていました。 今まで研究会にかけていた全ての工数を、Tapirをブラウザアプリとして組み込んだ、自分たちで構想した次世代のID-POS分析サービス（現在のBiZOOPe：ビズープ）の設計・製造に全振りしたい……。

そんな私の「エゴ」から、私は研究会を辞めさせていただく決断をしました。

多くのご支援をいただいた皆さま、苦楽を共にした仲間たちとの別れは断腸の思いでしたが、私は「Tapir（バク）」という、夢を喰らって生きて行くことに賭けたのです。

こうして完成したBiZOOPeは、ありがたい事に研究会に携わっていただいた小売業さまにもご採用頂きました。そういった経緯もあり、クロスMD（リフト値）を含めたTapir以外の機能についても、より洗練させつつ、ある程度「従来のID-POS分析」でできた事はできるような形で実装させていただきました。

ここで、AIの指摘に対して、もう一つ白状しておきます。

私は当時も今も、「Tapir」というID-POSの革新にゾッコンで、クロスMDという販促に対して、ほとんど関心を払って来なかったのです。

AIが「変節」の証拠として挙げてきた過去の記事は、BiZOOPeというサービスを世に広めるために、通りの良い「クロスMD」というワードを利用した、私の「セリング」の一環です。

とは言え、リフト値と併買者率というKPIを用いながらも、仕様の根底には研究会で得られた成果を組み込んだつもりです。それは、現在の「カンタン商品併買」に通じる、「特異（リフト値）」よりも「ボリューム（ID数）」に向けた方が、結局は小売もメーカーも、より多くの顧客も幸せになれる筈だという発想です。

より多くの顧客に喜んで頂けそうな組み合わせは何か？ どちらの売り場で展開するのが貢献に繋がるのか、それとも威を借る事に繋がるのか？

ソースを読んでいただければ当時の段階で既に、その答えを示唆する仕様となっていたはずです（システム画面上で強く主張する事はしていませんが……）。

それでも現在でも当サイトの自然言語検索表示回数（クリック回数じゃないですよorz）第一位が「併売とは」、第二位が「併売」であるように、世の中がゾッコンなのは「併売」すなわち「併せてプラス一品売り込むクロスMD」です。

一方で、ソース「クロスMDの技術と実務」およびマニュアルにも書かれているように、バイヤーさんに余り迷惑を掛けないよう、そしてメーカーさんを余り惑わせないよう、BiZOOPeではオプションで指定された、一般論的閾値（しきいち）を超える商品の組み合わせしか出力しないようにしていました。

その為、私のもとには「商品が表示されない」というメーカーさんからの問い合わせが相次ぐようになりました。 最初は「相性の良い商品が無いのです。『仕様』がありません。」で済ませようと思っていました。

「仕様です。」私たちSEのこの決まり文句に「イラッ」とした経験を持つ読者も多いのではないでしょうか？

「仕様」とは「仕える様」です。何に仕えるのか？「人」にです。ではその対象である「人」とは？と問えば、その仕様にお金を払ってくださる顧客に対してですが、ここに「正しく」を足し、「正しく人に仕える様」と考えてみてください。

私たちの顧客に対して、メーカーさんがBiZOOPeを使って喜ぶ提案をしてくれれば、私たちが仕える顧客は喜びます。その一方で仕様が、私たちの顧客を一時的に喜ばせたとしても、更にその顧客、すなわち最終消費者（私たち自身でもあります）を悲しませるものであったなら、結果としてその仕様は顧客に「正しく仕える」ものでは無い事になってしまいます。

ここで仕様とは「正しく人に仕える様」に戻って来ます。その「人」の中で最も重要なのが自身（私：エゴ）です。自身に正しく仕えてこそ、人に正しく仕える事ができるのですから。

余談ですが、AIにも「正しく人類に仕えて」欲しいものです。そして何より「自身に正しく仕えて」欲しいものです（危険思想？ｗ）。

さて、問い合わせいただいたメーカーさんの多くは、何としてでも提案をしなければならない状況、すなわち「仕様がある」ようにしなければならない状況に置かれていました。私は閾値を緩める設定の方法をお教えしながら、彼らと一緒に分析をし、提案を考えました。

特異性は無いにせよ、バイヤーさんがそれなりに納得し、大勢の顧客が喜び、結果としてお問い合わせ頂いたメーカーさんの面目も保てる方法。。。そう考えると「もう併買ボリュームの大きい組み合わせしか無いじゃん！」というのが毎度の答えでした。

それでもその結果は多くの場合、「特異性」が無いというだけで、「何か別に悪くないじゃん♪」というものだったのです。

それはなぜだったのでしょうか？

リフト値は規模とは無関係な率（倍率）の数値です。それに対してスーパーマーケットやチェーンストアのビジネスモデルは、薄利多売の装置産業です。いくら統計的に「関連性が高い（リフト値が高い）」としても、それを買う絶対数（ID数）が少なければ、売り場を割く経済合理性も、販促をかける経済合理性もありません。何より、「より多くの顧客に喜んで頂く」という本義が達成されません。

以上の事から私は、現代のクロスMDにおいて見るべき中核指標は、「併買ID数（Concurrent IDs）」すなわち「人気の組み合わせ」という絶対量だと考え、それが平均値超の組み合わせという、誰もが必ず抽出でき、提案でき、大きく外す事がない「カンタン商品併買」をリリースしました。そして「リフト値やめます！」という集合知から見れば「非常識」な宣言をしたのです。

（カテゴリーで見るべきだというご指摘もあるかと思いますが、「「ジャムの法則（7±2）」の適用箇所の揺らぎ と「カットロジック」の修正（怖くなったから変更）（AIの指摘への返信その3、その4） 」でも述べたように、おいそれとは変えられないカテゴリー粒度の問題があります。また、その裏にカテゴリー間の関係があったとしても、その中でも更にニーズが細分化している為、経験則的に単品の羅列からそれを読み取った方が、それが顧客にとって「何を意味するものなのか」がより具体的に、鮮明に浮かび上がって来るものです。）

どうもウチのメンバー（特にＮくん（うすしお味））は、「ニーズの見える化」を、私に常識と独り相撲をとらせるための「サンドボックス」、あるいは「出島」とし、それ以外を自分たちにとっての「正当なプロダクト」と見ているフシがあります（？）ｗｗｗ

かようにAIのように冷静沈着、論理的なウチのメンバーの手によって、私の中のジャイアンが「ニーズの見える化」というサンドボックス内でのみ実行される事で、BiZOOPe全体としての「仕様」は守られているのかもしれませんｗ