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レシートは語りだす（第三弾：「商い」の帰還）

表面文字数9,482文字。推論平均読了時間 約19分。静岡鉄道 静岡清水線で新静岡から普通列車に揺られれば、終点の新清水に着く前には読み終わる計算です。

残りの「レシートは語りだす」三部作は以下の二弾です。
・第一弾：新たなる「状況」  

・第二弾：「売れ筋」の逆襲

「レシートは語りだす」

「第一弾：新たなる「状況」」では、レシートのヘッダー、フッターを題材に ー

①レシートに印字された顧客の選択（顧客接点）は、すべて「ニーズ」であること

②状況、価値観と自我（エゴ）の関係、自我（エゴ）とウォンツ、ニーズの関係

③ニーズは「選択肢の束」として統計的に可視化できること

の三点を、マクロな視点から解説させていただきました。

「第二弾：「売れ筋」の逆襲」ではそれを受け、レシート中のよりミクロな商品明細から ー

①「広いニーズ（売れ筋）」と「深いニーズ（来店動機候補）」の違い

②「ニーズ（選択範囲）」だけでなく「来店動機（重点レコメンド）」も、統計的に可視化可能なこと

③「数字あそび」の円環から抜け出す方法論としての「マーケットドリブン」

について解説させていただきました。

今回は前弾：「売れ筋」の逆襲を受けて「マーケットドリブン」は「机上の空論」なのでは？というお話からはじまります。

それでは、かちょーAIとの連弾最終弾：「商い」の帰還。開演です。

「50でも100でも大して変わりゃあしない。キリが良いから100でいいだろ♪」などという安直な発想は、人間の認知限界、ひいては人間そのものを軽んじた暴論です。

売り手が50しか認知できなければ、同じ人間である買い手もそうだと考えるのが自然でしょう。

翻ってこれは、「顧客の認知能力」をも顧みることのできない「ダメ商人」の発想です。

（まあ三弾に分けながら、それでも読者に認知コストを要求する長文しか書けない、私自身が「ダメ商人」なのですが......説得力が......orz）

一方で「ニーズの見える化」では、「部門（売り場）」のような粗い解像度で分析を行うことはほとんどありません。

業務単位の中では顧客のくらし（目的）、ニーズ（選択）により近い「カテゴリー」という棚割実施単位で分析を行います。

調べてみたところ、デモデータの部門配下のカテゴリー数※は、部門平均で11ありました。

※.粒度としては粗く見受けられましたが、BiZOOPeは商品分類としての「カテゴリー」しか保持していませんので、ここではそれで代替させていただきます。商品分類としての「カテゴリー」は企業によって、あるいは部門によっても粒度がまちまちですので、「スナック菓子の三本パターン（最大パターン）」のような「棚割実施単位」と捉えていただいた方が適切です。実務上は、通常棚割システムから抽出した商品コード群を「ファイル読込」で読み込ませて利用しています。

さて、第二弾での私の来店動機商品「たたきめかぶ」が所属する「珍味・海藻」というカテゴリーには、274の商品が品揃えされていました。

これを「ニーズの見える化」にかけてみると、3つの「目的範囲（くらしのスタイル）」と、110の「選択範囲（ニーズ）」に分類されました。

110のニーズという「選択肢の束」それぞれにおいて、人気No.1の選択肢を「来店動機商品（重点レコメンド）」と見做す事は、第二弾で解説した通りです。

つまり、この1カテゴリーだけで「110の重点商品」が弾き出される計算であり、既にこの段階で「50」という人間の認知限界を超えています。

更に、一人の部門バイヤーが平均11のカテゴリーの面倒を見ており、仮にそれぞれの配下にも同数の「重点商品」が存在しているとするならば、一部門につき 11 × 110 ＝ 1,210 の「重点商品」がリストアップされる事となります。

こんなもんは、とても「重点」などと呼べやしません！ 

「ご説ごもっとも！」な「論理の暴力」「机上の空論」です。

これでは、定められた円環の物語の中で演じ続けること（やりがいのない忙しさ）から抜け出すなんて、到底できやしませんorz

「やれやれガセかよ！期待して損した！」

「『マーケットドリブン』が聞いて呆れるよ！『売れ筋ベスト50』に戻ろうぜ！」

読者のみなさまの声が聞こえて来るようです。

以降では、その逃げの二手をご紹介させていただきます。

2ndは選択範囲、すなわち「ニーズ」を代表する人気No.1の選択肢に対して振られますが、その中でも更に目的範囲、すなわちお客さま毎の「くらしのスタイル」においても人気No.1の選択肢に、重点レコメンド1stが振られます。

「最重点商品」という意味合いです。

さて、前出の通り「珍味・海藻」というカテゴリーには、3つの「目的範囲（くらしのスタイル）」がありました。

という事は「珍味・海藻」カテゴリーには、それぞれの人気No.1、すなわち274の商品と110のニーズを代表する、3つの1stレコメンド商品（最重点商品）が存在しています。

一人の部門バイヤーが平均11のカテゴリーの面倒を見ており、仮にそれぞれの配下にも同数の「最重点商品」が存在しているとするならば、一部門につき 11 × 3 ＝ 33 の「最重点商品」がリストアップされる事となります。

これであれば、部門バイヤーの認知限界「50」の中に収まります。

「最重点商品（1st）をバッチリ管理しましょう！」という逃げの一手です。

こうして、「ニーズが1つ、ニーズが2つ、ニーズが3つ……」と、「ニーズが商品数」になるまで順位（顧客判断によるドラフト順）を振っていけば、すべての商品に順位を振ることができます。これが「ニーズの見える化」の「採用順」です※1※2。

1カテゴリーにつき、50（認知限界） ÷ 11カテゴリー ≒ 5の重点商品を設定するとすれば、「重点レコメンド」に依らず、採用順1〜5位までを重点商品に採用してしまえば良い訳です。

これが完璧な逃げの二手目です。

ちゃんと仕込んであるのよ......ｗ

※1.計算の詳細については「【ロジック】実際には大量の計算が必要なのでBiZOOPeが計算します 」中の「採用順」をご覧ください。
※2.採用順1位の商品については確実に「カテゴリー中で人気No.1」の「広いニーズ」を持った商品 ≒ 「売れ筋」となります。これに代表されるように、何もマニアックな「深いニーズ」の商品ばかりを好んで選んで来るような、「へそ曲がり」ロジックになっている訳ではありません。

これが現実？

って、それでいいんでしょうか？

現実から「逃げ」てもいいんでしょうか？

（と言いつつ、「根性論」は無理筋ですがｗ）

商いの本質である「調和」を見出す努力から逃げてはいけません。

そう考えると「一人のバイヤーが一部門を担当する」という方針が問題に思えて来ます。もしも1,210（の来店動機）÷ 50（の認知限界）≒ 24人のバイヤーが担当すれば、問題はクリアできるからです。

一方で、これが現実的でない事は火を見るよりも明らかです。「売り手の都合」をあまりにも大きく毀損する為、この方針もやはり「マーケットドリブン」とは言えません。

そこで出て来るのが「製配販協働」という方針です。

1カテゴリーに274の商品と、110の顧客の来店動機があったとして、そこに商品を納入しているメーカーが1社、2社って事は無いでしょう。

最低限3社以上あれば、110（の来店動機） ÷ 3（社） ≒ 37の来店動機で、一社あたりの重点商品数は、単純計算でヒトの認知限界である「50」を下回ります。しかも「自社商品」に対するアテンション精度は、確実にバイヤーのそれを上回ります。

もしも御社に「取引先とデータ、重点商品を共有しない／協働しないで抱え込む」という方針があるのであれば、あるいはそれを単なる「データ販売」や「優れた提案に期待！」のような、アワっとした方針の下行っているのであれば、それこそが「方針制約」です。

最大のステークホルダーであるにも関わらず、顧客が商談室に入ることは適いません。

物理的に無理があるとは言え、これは「フェア」な状況とは決して言えません。

であればこそ、この流通業の根源的な「アンフェア」状態を解消する為には、商談段階からその参加者は、現に売り場を利用している顧客の、現に売り場に存在している「ニーズ」「来店動機」を理解しておく必要があるのです。

過去記事「「巨人・大鵬・玉子焼き」商品視点から顧客視点への訳 」でも書いた通り、現代の顧客ニーズは多様化の一途です。

それに応えるべく、メーカー、卸、小売、それぞれがそれぞれに品揃えを増加させ続けて来ました。

「50の認知」に対して、「1,210の来店動機」という事実からも明らかな通り、バイヤー一人の認知で商品売上を最適化するなどという事は、とっくの昔に夢物語になっていたのです。

これは明らかに、製配販のいずれにとっても、そして顧客にとっても不利益な状況です。

今やメーカーや卸が、「売りたい」という自身のエゴを達成する為には、自社商品への圧倒的な解像度だけでなく、あるべき論を超え、小売店を利用する顧客のニーズを理解し、それとの調和を図らなければならない。

そしてそれを求め、そのためのデータを商談のテーブルに乗せることは、論理的「必然」であり、今や自店の顧客の購買代理人たる小売業の当然の努めなのです。

重点商品リストは各メーカーの担当営業※に配布され、その内「自社商品」に該当する数商品の売れ行きに、アテンションを払っていただく事となります。

この時「ID-POS分析は難しい」と感じる担当営業さんも多いでしょう。

数品目の自社重点商品の売れ行き（異常値）にアテンションを払い続けるだけであれば、慣れ親しんだ「POS分析」で充分です。「POS開示」はそのために用意されています。

※.自分の商品の売れ行きが、自分の成績に直結するという、最も切実な自我（エゴ）を持った方に担当していただくのが一番です。

一方で、売れ筋至上主義というモノの見方の上でシェアを誇って来たメーカーにとって、これは不利益に感じられるかもしれません。

特に二番手、三番手メーカーは、一番手メーカーの二番煎じとして「代替可能」と見做され、その売上にも関わらず、カットの憂き目に合う商品が出てくるかもしれません。

しかし、同質の商品を作り続け、売り続けても「ハシゴを掛け違えていれば、一段ずつ登るごとに間違った場所に早く近づくだけ」なのです。

「ニーズが見える」ということは、それだけでも製品開発上非常にメリットがあることですが、特に現実の刻印である「選択範囲と選択範囲の狭間」あるいは「目的範囲と目的範囲の狭間」に「潜在ニーズ」を見出すことができれば、それこそがブルーオーシャンマーケットです。

これが、現状何番手であろうとも「破壊的イノベーション」を生み出しうるメーカー最大のメリットと言えます。

これもまた「フェア」な競争です。

それこそ「机上の空論」ではなく、最終消費者の実態に応えてこそなのです。

協働が取り付けられないような規模の取引量しか無い時、その時こそ前述の「逃げ」が活きてきます。

「逃げ」でも何でも、意地でものし上がってやりましょう！

そして、協働をはじめるのです。

なぁ〜に「商い」は難しい！ その「逃げ」すらも、そうそう簡単に真似できることではありません。

「難しい」＝「真似できない」。これこそが真の「競争力」です。

しかし、「ニーズの見える化」がその「パンドラの箱」をこじ開けた時―

そこから飛び出して来た110もの多様な価値観、切実なもの（深いニーズ）あり、そうで無いもの（広いニーズ）ありの訴えは、私たち売り手を圧倒するものでした。

「パレートの法則」をはじめとする、旧世紀の「モノの論理」では、対応すること自体が「絶望的」に思えたのです。

しかし、その「パンドラの箱」の底には、一つの希望（協働）が残されていました。

ですから 商談室の扉をすっかり開け放ち、「レシートの声」＝バス、スネア、シンバルといったドラム（歩調）に合わせた、「調和」の協奏曲を紡ぎ出すのです。

BiZOOPeは何より市場での「フェア」な競争のために作られています。110の重点商品を出力しちゃうくらい「誤魔化し」がありません。 

だからこそ、この「レシートが語りだす声」というドラムと「製配販の連弾」という新世紀のやり方は、我々の「商い」同様、「ちょっとだけｗ」難しいのかもしれません。

以上、かちょーAIとの三連弾「レシートは語りだす」の最終弾「『商い』の帰還」でした。

長文に最後までお付き合い頂きありがとうございました。